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從索菲亞新定位淺談企業長期戰略周期

  • 時間:2020年03月17日
  • 來源:家居寶
  • 類別:家居資訊
摘要:近日,索菲亞正式對外宣布品牌戰略已升級為“柜類定制專家”,并加上了一個信任狀:39年,索菲亞始終專注柜類空間定制。索菲亞廣告口號也經歷了從“定制家,索菲亞”、“懂空間,會生活”、“定制衣柜,就是索菲亞”

近日,索菲亞正式對外宣布品牌戰略已升級為“柜類定制專家”,并加上了一個信任狀:39年,索菲亞始終專注柜類空間定制。索菲亞廣告口號也經歷了從“定制家,索菲亞”、“懂空間,會生活”、“定制衣柜,就是索菲亞”到“衣柜,柜不貴”,直到近期的戰略發布會上,正式推出“柜類定制專家”。

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從銷售數據、企業地位、行業屬性及長期主義二元競爭來看,兩強勝出是必然趨勢(如紅星與居然、國美與蘇寧,方太與老板,圣象與大自然等)。

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所以,索菲亞最大的競爭對手是歐派,而非維尚。

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“專業定制柜,就是索菲亞”,這句話并沒有借到心智的力量,有點可惜,后期的傳播成本可能就會高了。

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定位之父特勞特說:定位,就是針對競爭對手建立最具優勢的位置。所以,定位是一種競爭戰略。

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定位第一步:界定出企業最大業務機會。

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企業生存第一問:你的競爭對手是誰?

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但如果你只有十幾個億甚至幾個億,就要先評估該專注哪條賽道,在哪條賽道有機會勝出成為第一,再進入下一個賽道競爭。

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當然,還有其他方法,比如關聯法,通過關聯讓顧客想到A就會聯想到B。比如提起歐派,消費者第一反應會想起什么?我想最大的應該是代表“櫥柜”或“有家有愛有歐派”這個廣告詞,如何借助這個已有的認知來為索菲亞所用呢?

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一個完整的戰略,會經歷從戰略洞察,戰略制定,戰略解碼到戰略執行的戰略管理過程,整個過程環環相扣,不斷優化與升級,才能形成建立起一套行之有效,競爭有力的戰略大生命周期。

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定位第二步:找到賽道,明確定位。

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所以,建議索菲亞趕緊提前搶占一個重要的“特性”詞,考慮到索菲亞智能制造的優勢,可以搶占“智能”這個特性,這個也符合未來趨勢需求,比如叫“智能專業定制柜,就選索菲亞”,當然,這沒經過深究,僅供參考。

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此時,索菲亞可以做一個非常有前瞻性的關鍵動作,就是把“智能定制柜”率先作為差異化定義成品類,并上升為戰略,聚焦經營。每年進行“智能定制柜的產品戰略發布”,逐代升級。

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索菲亞最大的競爭對手是誰呢?

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索菲亞的賽道是什么?不得而知。

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既然定位為“柜類定制專家”,且不談這個定位的好與壞,或許索菲亞也意識到了曾經所犯的大家居戰略冒進的失誤,于是重新回歸到優勢業務:柜類。這是一種價值與戰略的回歸,確實需要勇氣。索菲亞曾以衣柜起家,衣柜認知深入人心,具有一定的群眾基礎,回歸可以重新喚醒并對接沉睡多年“索菲亞是衣柜專家”的事實與認知。

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也就是如果企業有實力,就盡量切入到一個最大的賽道(但如果企業實力小,建議細分一個小賽道),這就是為什么近年來,有很多定制企業一窩蜂似得從單品類轉向全屋定制,再到大家居,再到整裝,都因為是想搶占最大的賽道。

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同理,一個企業的發展也會經歷定位,聚焦,擴張,重新定位這四大過程,這四個過程周而復始,相互促進,共同形成了一個企業的大生命周期。

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第二陣營:中部企業,如我樂、博洛尼,志邦、好萊客、瑪格、科凡、金牌等。這個階層大多規模在20億上下。

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事實上,歐派也是先從櫥柜做起的,主導櫥柜品類后,再開辟了第二業務增長點衣柜等。而索菲亞的近年來戰略的冒進,是沒能把握好合理的節奏,導致戰略騎墻銷售受挫,才有了這次戰略的升級,主業的回歸。

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索菲亞的競爭對手是誰?

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猶如TATA木門,搶占了“靜音”這個特性詞,研發與空間,銷售與品宣都圍繞“靜音”這個點打,“超級靜音三件套”,“靜音系統”、“全屋靜音”、“45度斜口靜音塞式結構”、第二代第三代靜音門,不斷迭代,從此把木門帶進入了全新的靜音時代,“TATA=靜音木門”進入消費者心智,形成了強大品牌識別度與購買理由,也就成就了TATA在木門行業的領導地位。

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所以說,一定要找到一個最大的競爭對手(對手是個指代,或個體或群體),以此為心智大坐標為定位,并推出企業的競爭戰略。

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索菲亞如何低成本快速建立認知呢?

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(1)隨著索菲亞的傾力投入與宣傳,一定會有新的市場跟進者,他們也會調整為“專業定制柜”,同質宣傳如何讓他們首選索菲亞?索菲亞必須要考慮,針對未來新進者,如何提前做好區隔競爭的問題。

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抓住了戰略機會,投多少錢都是一場勝利。

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2、假如索菲亞在產品,渠道、客戶、供應鏈及管理體系上與歐派有明顯差異,且優勢突出。這時索菲亞可站在行業產業鏈及歐派業務鏈的雙重角度去分析,找到歐派鏈條上最薄弱的環節,索菲亞就以這個薄弱環節為重點突破口,結合消費趨勢,形成自己的差異化戰略,搶占山頭,區隔歐派,形成差異化戰略,樹立品牌話語權,成為品類領導者,鼎立歐派!未來,再伺機打一場進攻戰,替代歐派形成行業領導者。

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這里有人會問,為什么是競爭導向而不是需求導向呢?

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或正因為此,芝華仕曾十幾年一直聚焦“頭等艙功能沙發”品類,伴隨近年顧家,左右沙發等新進者的殺入與蠶食,芝華仕開始訴求“舒適,就是芝華仕頭等艙沙發”,用“舒適”來鞏固其功能沙發的領導者地位。

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非常明顯,無論在市場還是心智層面,都應該以歐派作為核心競爭對手,迅速鼎立歐派,甩開維尚,開創一個中國兩大家具定制巨頭之一的兩強局面,形成品牌高勢能后,俯沖市場,給消費者制造一個二選一的市場局面。

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定位的本質是什么?

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如此就會存在嚴重的戰略漏洞。

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第三陣營:尾部企業,全國區域性定制品牌。規模基本上都在5個億以下。

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索菲亞的競爭對手目前主要分成三類(由于成品跨界定制類企業的產品結構、獲客方式及服務模式基本沒在一條線上,可忽略其影響):

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定位第三步,就是如何針對歐派建立競爭優勢。

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2、把“柜類定制”作為差異化購買理由,戰略上明修棧道,暗度陳倉,劍指大家居或其他。

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比如2012年方太針對洋品牌的定位,抓住洋人與國人烹飪的方式不同,暗示洋品牌不懂中國人廚房,于是提出“中國高端廚電專家與領導者”的定位,方太比洋品牌更懂中國人的廚房。既調動了心智,又攻擊了對手的結構性弱點,讓對方無法反擊的,這叫“攻其不可守”(飛鶴奶粉的定位也是如此)。

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索菲亞的三步定位

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(來源:億歐網)

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第一陣營:頭部企業,如歐派,維意尚品(以下簡稱維尚)。(歐派130億,維尚75億,索菲亞77億)

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這時的“柜類”就有可能成了大家居戰略下的一個核心品項,猶如老板油煙機與老板廚電之間的一種戰略從屬關系。

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借助巧力,調動顧客認知的原力,順勢而為,借力打力。

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這種對外的傳播可以體現在廣告語,也可以體現在品牌故事(品牌故事是一種定位的戲劇化表達,而非傳統的人物情節故事),可以起到一個非常巧妙推進心智的作用。

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戰略洞察是對的,但往往結果是壞的。其根本在于節奏感沒把握好,企業的實力與優勢,決定了企業可以打一場什么樣的戰役,不能輕易冒進。

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(2)柜類是一個很寬泛的概念,如衣柜,櫥柜,斗柜,鞋柜,書柜,酒柜、吊柜等等都叫柜類,本質上它還是一個模糊的概念,作為柜類小全才,如何來解決不同柜類統一訴求的問題?

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索菲亞正好這次就處于這個戰略大生命周期的第四階段:重新定位。為它的決心與勇氣喝彩,戰略就要保持定力,長期戰略的堅持與短期戰術的靈活要結合好,也就是長短結合,保持主航道,相信在長期主義的堅持下會形成復利的力量。

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這是因為在高度同質化的傳統定制行業,客戶的需求幾乎在每一家都可以得到滿足,站在傳統營銷理論的角度是去創造需求,但這種需求會帶來新一輪的同質化。

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任何一個企業,在什么階段做什么事情,找準自己的位置最重要,不能盲目隨大流而違背商業的規律。

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業務機會產生于消費需求,需求越大機會越大。定位是從心智角度出發,研究用戶端如何產生購買需求與如何影響其選擇,因此哪怕同一項業務,從定位視角也會看到完全不同的、更廣闊的機會潛力。

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歐派作為行業巨頭,銷量上百億,各項條件具備且成熟,當然要切入一個最大的賽道進入廣闊的整裝大家居領域。而且,歐派旗下多個品類的業務已實現了最小可行性經濟規模,可獨立發展,也統一協作,共生模式構成了歐派獨特的品類生態,這是一個厚積薄發的結果。

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而站在現實競爭的角度來看,你更應該以區隔對手的方式去滿足需求,從對手手里搶奪客戶,分割生意,才能獲得更大的增長,更何況,今天定制行業已經進入了完全存量競爭時代。

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三年前,歐派,索菲亞與維尚三巨頭踏入“大家居”“整裝”的全面廝殺時,瞬間帶起了一股風潮,整個行業迅速跟隨。在三頭角馬的帶領下,如同一場震撼的角馬大遷徙,沙塵蔽日,你擠我趕,浩浩蕩蕩,死傷無數。在經歷了無數場轟轟烈烈的價格戰之后,讓很多企業明白了盲目與沖動的代價。

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譬如,簡一大理石瓷磚就是類似情況,當年也做了多品類瓷磚和衍生品,經營卻越來越艱難,后來聚焦“大理石瓷磚”,引來了很多品牌跟進,共同做大了這個賽道,如今“大理石瓷磚”已變成了一個高端主流賽道。正因為此,諾貝爾瓷磚才被迫推出“大板瓷拋磚”,也是希望找到新的賽道,擺脫低價競爭。

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所以,索菲亞的賽道界定有兩種可能性:

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戰略是重要力量,不要把戰略力量消耗在非戰略機會點上。

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這里還有一項非常重要的工作:就是要重新定義柜類賽道,容納競爭,引領柜類品類的發展。

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這兩個都是隱患。

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本次為索菲亞做戰略定位的智業機構在發言時,幾乎可以明確的是對方借用了特勞特定位的思想,定位關系企業的未來與生死,但畢竟做定位是一項非常專業的工作,我們一起來看看這個定位。

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1、把“柜類定制”當做賽道。向過去告別,放棄大家居路線,走專業化路線,聚焦柜類。

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如果只有你一家做柜類,這個賽道太小,消費者認為這不是主流與流行,反而會淹沒在全屋定制或大家居的滾滾洪流中而被邊緣化。索菲亞要做的就是做寬賽道,主導品類,牢牢掌握品類定價權,留給跟隨者足夠的利潤空間,讓更多人加入,形成一種柜類品類與全屋定制、拎包入住、大家居、整裝等品類的共同競爭。

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1、假如索菲亞在產品,渠道、客戶、供應鏈及管理體系上與歐派相仿,差異不大。考慮到當前索菲亞的差距較大(歐派130億,索菲亞77億),所以當前賽道很可能就是歐派3-5年前的賽道,可參照制定戰略(注意不是照搬,是參考)。

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這是一個有趣且重要的定位工作,在此不贅述。譬如,郎酒集團就通過此法發現了消費者心智中普遍存在“白酒第一品牌是茅臺,第二品牌不確定的”的心智認知,于是果斷搶占第二空位缺失的機會,快速關聯茅臺,形成“中國兩大醬香白酒之一”的定位,獲得巨大成功。

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這是一個很大的戰略調整,如果要這么做,索菲亞的主營業務就是“柜類定制”,其余配套產品不做重點發展,甚至有些業務要關停并轉,之前的門、衛浴、墻紙、窗簾、家居等配套業務不再做戰略性的重點投入,全部資源聚焦在柜類的發展。圍繞柜類,從標準制定到產品研發,從渠道建設到空間呈現,從銷售推介到動銷拉動,打造一個形態各異,彼此共存,相互賦能的柜類王國。

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索菲亞最大的賽道是什么?在沒有做企業深度訪談與外部調研的基礎上,不敢輕易斷言。但可以在戰略方法上去推演,大概兩個方向:

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